Vlastní provoz provozu

Provoz je maličko zmatečné slovo.
Ve smyslu slovesa to znamená provozovat něco - dílnu, nebo několik dílen, radiový provoz, provoz výtahu...
Ve smyslu podstatného jména je to soubor několika dílen, či pracovišť, kde v každé se pracuje a je tam "provoz".
Možná, že to je už zastaralý výraz, protože dnes je vše odvozeno z anglických názvů, ale je možné se s takovým názvoslovím ještě setkat. Obzvláště ve firmách které sídlí v budovách z 30 - 50 - 60. let.

Základní myšlenka je jak provozovat takový provoz, aby vznikala vysoká přidaná hodnota a firmě se dlouhodobě dařilo!
V každém provozu je potřeba vždy rozkrýt slabá a silná místa, znát jejich počet a uvidět, jak procesy které souběžně běží do sebe zapadají! Či právě nezapadají - kde co nějak "drhne"! Nebo neběží úplně hladce a vyskytují se tu různě často problémy.
V dnešní mluvě "disasters".

Obecně je potřeba maximálně posílit slabá místa a současně minimálně udržet silná místa ve stejné kondici. Je nutné VŠECHNY procesy dobře organizovat A PROPOJIT DO DOKONALE FUNGUJÍCÍHO CELKU!
Určitě tohle všichni vědí. To je logické, toto jsme už slyšeli ... to víme. Jasné.
Ale z provozu některých provozů které jsem viděl jsem měl pocit, že jasné není právě vůbec nic.
Možná jen teoreticky jasné, ale v praxi z nastalé situace pochopit závažnost co se stalo je už problém!

Organizace provozu - jako výkonné jednotky

Struktura takové "výkonné jednotky" by měla být naprosto jasná a management (postaru náměstci) by měl udržovat strukturu přiměřeně rozsáhlou.
  - ani přebujelou (bude zatěžovat firemní finanční zdroje)
  - ani poddimenzovanou (budou v provozu vznikat vakuová místa a výkonnost bude klesat).

Společnost, která běží na normy ISO 9000, musí strukturu společnosti udržovat aktualizovanou, musí mít přesně popsaná funkční místa, vlastníci pozic musí mít přiděleny oblasti zodpovědností - k nim přiměřené pravomoci a HLAVNĚ TOTO MUSÍ BÝT UVNITŘ SPOLEČNOSTI SDĚLOVÁNO!
Tedy nikdo by se neměl ptát za kým má jít když je potřeba ...

Mnohokrát popisované plýtvání ve firmě - jako je hledání a neproduktivní pochůzky, zbytečné přesuny čehokoliv jsou zdroje plýtvání. Na pracovištích dílny je tohle jasně ihned vidět!
U ÚŘEDNÍKŮ JE TAKOVÉ PLÝTVÁNÍ VELMI DOBŘE SKRYTO, nicméně neproduktivní úředník je velmi velká ztráta pro firmu v kapitole režijních nákladů!

Z toho, co jsem tu popsal, bych doporučoval mít velmi dobře popsanou strukturu a zodpovědnosti včetně pravomocí! Je to jeden ze silných a výkonných nástrojů jak řídit efektivitu ve firmě!
V každém případě to nezvládne jen firemní personalista! Ale musí se na tom podílet i mistr provozu, nebo provozní náměstek! PROČ?
Protože personální oddělení nemůže nikdy uvidět obrovské množství nuancí, které se vykonávají v běžné rutině na provozu a tyto "denní hlouposti" jak se nazývají - mohou tvořit až 60%!!! ANO, 60% denní náplně práce některých lidí!!! Tady je jeden zásadní kritický bod řízení provozu!

Jak má kdo organizovat dění na provozu?

Naprosto spolehlivá cesta je dobře začít od organizační vrstvy dokumentů normy ISO 9000. Tato II. vrstva může narůst do velké šířky! Určitě sem patří mnoho prováděcích a organizačních dokumentů, které mají PŘESNĚ popsat kritická místa procesů na pracovištích, která umožňují chybovost.
V tomto okamžiku jsou ale právě velmi přesně popsána "pravidla hry" a o to méně rozporů a nejasností pak nastane v průběhu výroby. Nebudou vznikat vady na výrobcích! Uvědomte si to.
Tyto dokumenty velmi napomáhají v organizaci procesů - a ve výsledku vzniká velká přidaná hodnota.
Pokud některá firma není certifikovaná na normu ISO 9000, nevadí. Firma si může sama moudře zavést dílčí články normy ISO 9000 "na nečisto" ale dodržovat je! Určitě se to firmě vyplatí!

Uvedu tu osoby, nebo oddělení které hrají velmi významnou roli.
Provoz (představte si tuto jednotku a říkejte jí jak sami chcete) neřídí šéf provozu! Šéf provozu je spíš takticko - strategický šéf, který udílí pokyny celé hierarchii pod sebou.
Pokud je šéf provozu "na place" denně, je něco špatně! Nebo určitě ne dobře.
Pokud má nebo se chce aby šéf provozu rozhodoval také o provozu kotelny, kantýny, o čase kdy se otvírá zadní branka pro příchod lidí na směnu ... je to opět špatně.

Provoz reálně řídí provozní mistr - parťák - výkonný důstojník ... nebo jak kde takové funkci říkají! Tento člověk má v ruce plán a skladbu zakázek a to musí na každé směně splnit.
Dává pokyny jednotlivým podpůrným oddělením a tak je řídí. Naopak sbírá informace z těchto oddělení a má neustále přehled o stavu celého provozu!
Nastalé kritické situace řeší ihned - bez odkladu s kompetentními osobami z podpůrných oddělení. Takových situací by mělo nastávat ale co nejméně. Spíše jen výjimečně! Včasná korekční reakce na situaci je nejlepší reakce.
Průběžně připravuje podklady na týdenní provozní - výrobní schůzku s kolegy, KDE SYSTÉMOVĚ ŘEŠÍ SPOLEČNĚ TÉMATA, ABY CELÝ PROVOZ SMĚROVAL K VYŠŠÍ ÚROVNI!

Pokud řízení provozu mistr nemá pod kontrolou, zákazníci nemají zboží včas a nemohou vyrábět. Pak zákazníci zákazníka nemají z čeho vyrábět!!!
A nastává skutečně velký problém pro firmu!!!

Říkejme provozní mistr by měl mít k dispozici několik pomocných oddělení s jejich šéfy. Například:
  • technologie / technolog
  • plánování / plánovač zakázek
  • příprava výroby / pomocný technolog - přípravář
  • údržba / údržbář - servisní mechanik
  • sklady / skladník - mistr skladu - dispečer zásobování
  • expedice / expedient
  • úklid / uklízeči !!! ANO MĚL BY JE ŘÍDIT PŘESNĚ DLE POTŘEBY PROVOZU
  • dokumentace / kresliči - CAD návrháři - vydavatelé dokumentace
  • mistr výroby - plniči, nebo zavážeči ...
  • chemická laboratoř - chemici - analytici
  • mechanická laboratoř
  • ...

Taková osádka by měla řídit provoz. Samozřejmě, že někde mohou mít ustanovené nějaké speciální oddělení, které jsem nepopsal! Přidejte si ho do své struktury II. organizační vrstvy - určitě neprohloupíte.

V rychlosti se zastavím u opomíjeného úklidu.
Úklid v provozu je velmi důležitý! SAMOZŘEJMĚ podle povahy výroby.
Jinak bude vypadat pořádek v kovárně, nebo soustružně, kde stačí na lopatku zamést ocelové třísky (špóny) a nebo okuje a vlastní úklid si možná dělají pracovníci nejraději sami a vyhovuje to.
ALE ÚPLNĚ JINAK bude probíhat úklid v prostředí, kde velkou roli hraje prach a čistota prostředí má zásadní vliv na kvalitu výrobku! Na některých provozech jsou tzv. "lepky" prachu a odsavače prachu, které se musí pravidelně měnit! Tedy úklid tu hraje ZÁSADNÍ ROLI!

Připomínám důležitou skutečnost - uklízeči/-čky musejí být všichni řádně poučeni jak má probíhat úklid a kdy je vyčleněn prostor na úklid! V mnoha provozech probíhá nebezpečný provoz a hrozí pracovní úrazy!
Druhá zákeřnost úklidu spočívá v tom, že nepoučený úklidový servis poškodí / zlikviduje důležité důkazy o tom jak běžela výroba.
Situace - pracovník finální kontroly správně zapsal do formuláře vady které zachytil, správně je označil, správně je dal do červeného sběrného boxu, správně je uložil na vyčleněné místo, správně je připravil inženýru kvality na přezkoumání, ALE úklid je vyhodil jako "nepotřebné smetí" do pytle a odvezl. Bohužel.
Tragédie končí, pokud zákazník nechce tyto výkazy detailně sledovat! Pokud je ale potřeba taková data se zákazníkem sdílet, je to černá kaňka pro firmu! Ukazuje to že se procesy neřídí anebo jen občas.
Myslete i na takové detaily pokud chcete působit dojmem spolehlivé firmy!


(O činnosti dalších oddělení připravím několik řádků...)

Týdenní výrobní porada

PRAVIDELNÁ TÝDENNÍ PORADA JE ZÁSADNĚ DŮLEŽITÝ VÝKONNÝ NÁSTROJ NA ŘÍZENÍ PROVOZU!!!

Výrobní porada by měla probíhat PRAVIDELNĚ - ideálně týdně ve stejný den, za přítomnosti zástupců VŠECH oddělení a neměla by přesáhnout hodinu. Nebo 80 minut!

Měl by to být strategický plán CELÉHO TÝMU jak se vyrovnat s obtížemi v minulém týdnu které nastaly a nebyli jsme na ně připraveni + vytvoření strategie na následující týden!
Když jsou tom kterém týdnu 1-2 dny svátky ... je to na moudré uvážení týmu. Možná stačí se sejít na 20 minut a probrat zmetky na "výrobě HCP" a jaké má sklad zásoby, aby se výroba nezastavila. Kdy dojede další dodávka od výrobce?

Agenda výrobní porady

Agenda která by měla mít danou strukturu, aby se v tématech snadno všichni orientovali a nebylo potřeba zbytečně dlouho hledat koho kdy oslovit a kdo má být kdy na co připraven!
STÁLE MYSLETE NA TO, ŽE ČEKÁNÍ A HLEDÁNÍ JE PLÝTVÁNÍ A NEPŘIDÁVÁ HODNOTU! U úředníků je to obzvláště veliká finanční zátěž!

Struktura agendy týdenní výrobní porady:
  • datum konání, čas, místo - kancelář / meeting room
  • jednotlivá oddělení - přítomný šéf oddělení (zástupce)
  • externí hosté - náměstek provozu, ředitel ... ekonom firmy, nebo metodik ISO ...
  • výroba - plnění celkově, plnění po směnách
  • kvalita výrobků celkově, kvalita po směnách, kvalita po rodinách výrobků - kde je top 5 nejvíce ztrát finančně!
  • prostoje celkově, na strojích, linkách, pracovištích
  • OEE provoz celkově, na strojích, linkách, pracovištích
  • otevřené neshody, uzavřené neshody, neřešené neshody - otevření 8D report k rychlejšímu dořešení / nápravné a preventivní opatření!!!
  • stav materiálu na skladu - kriticky ohrožený materiál (red flag P/N)
  • stav strojního parku, přístrojů, zařízení, nástrojů ...
  • personální obsazení linek / pracovišť - nemocnost, nebo přesun lidí na jiné odd., pokles plánu na další období.
  • plán na příští týden - měsíc - plánovaná vs dosažená jakost (Q)
  • stav dokumentace - je na všechny zakázky srozumitelná dokumentace? Požadavky na vytvoření nové - aktualizace současné!
  • plánované kontrolní audity na linky, procesy, pracoviště, oddělení
  • připomínky, návrhy, podněty, zlepšení v provozu - jako cesta k lepší prosperitě!
  • porada skončila v čase...

Kdo poradu povede je docela jedno. Měl by to být přirozený vedoucí - lídr. Měl by zvládnout uřídit 5 - 10 lidí na poradě a nenechat vzniknout diskusní klub osobních výlevů!

Po této poradě si každý zástupce oddělení odnáší úkoly pro své oddělení a řídí své podřízené.
SAMOZŘEJMĚ že každé oddělení si následně dělá svoje pravidelné schůzky! Má pokyny, či úkoly z týdenní porady oddělení. Dává dotazy na týdenní poradu. Toto si řídí vedoucí jednotlivých oddělení.

Viděl jsem v mnoha firmách snahu "nedělat zbytečnou administrativu", proto porady a schůze děláme podle potřeby. Žádné zápisy také neexistují, protože kdo by to četl ... my pracujeme - nejsme úředníci.
Můžete to takto zkusit, ale NEFUNGUJE TO! Není všeobecný přehled o stavu provozu. A historicky nejde dohledat žádné události.
Někde porady udrží při životě tak měsíc, pak se z týdne stanou 2 týdny ... měsíc ... pak 2 měsíce ... kvartál ... nakonec se porady jaksi vytratily, protože všechny drtí jen operativa a ony "disasters".

Až tzv. "hoří plamenem" tak se nějak honem všichni sejdou a něco se snaží honem vyřešit!!!
Velká komplikace je, že není u všech vedoucích oddělení všeobecný KONTINUÁLNÍ PŘEHLED O STAVU CELÉHO PROVOZU!
Rychlé a úplné nabytí přehledu pro řešení dané havárie je velmi obtížné! Bývá to jen improvizace s maximální snahou vyřešit problém. Toto je realia. Možná se někomu nelíbí, ale je to tak.

Úvaha, že by kterýkoli vedoucí měl/mohl díky těmto pravidelným týdenním poradám schopnosti vést kterékoli oddělení (byť jen po dobu dovolené kolegy) je mylná! Určitě to tak nemůže fungovat! Informativně ano, ale neuřídí celé procesy a přijdou komplikace.
Těmito pravidelnými poradami má ale každý z vedoucích jasný, úplný a kontinuální přehled o dění v provozu! Při řešení témat jsou všichni velmi rychle zorientovaní a řešení je nalezeno velmi rychle!

Každý provoz má svá temná zákoutí

Provoz jako samostatný organizmus by měl neustále efektivně fungovat = má výrobkům dávat vysokou přidanou hodnotu!
Tedy měl by běžet tak, aby měl i jakousi samoopravnou techniku na zvládání různých nenadálých zaseknutí a havárií. Tyto by měly být rozkrývány, PROBLÉMY A PROCESNÍ VAKUUM ZAMETAT POD KOBEREC JE HRUBÁ CHYBA!
To znamená, že celý provoz by měl na minimálně týdenní bázi zlepšovat své procesy a tím eliminovat přirozené samovolné propady. Celý tým by měl bránit stagnaci své firmy! TÝDNĚ!

Je vyvinuto mnoho technik jak zlepšovat procesy ve firmách. Jeden z nejznámějších je japonský KAIZEN. Je to rychlá technika a když tým řešitelů postupuje důsledně a metodicky, výsledky přijdou velmi rychle. Samozřejmě, že vše záleží na týmu řešitelů - je to samozřejmě týmová práce, kdy tým musí společně najít řešení a toto buď sám zrealizuje, nebo vynutí realizaci na stávajících týmech.
Velmi často je takový tým "zneužíván" na řešení obecných nedůsledností různých oddělení provozu! TOTO JE HRUBÁ CHYBA! Je to suplování povinností někoho, kdo si na svém místě zjednodušil svoji práci na úkor kolegů! A možná ? díky "konexím výš" se z něj stává netýmový hráč.
Možná ale také jen díky nezájmu manažera provozu zabývat se přízemními nicotnostmi.
Časem se vše ukáže v jasném světle.

100 jarních kilometrů - neboli neproduktivní přesuny

V každé výrobě je potřebná manipulace s materiálem, polotovary a výrobky. V mnoha případech délka přepravní trasy a čas strávený s přepravou je neúměrně dlouhý proti technologickým požadavkům. Normám na tu kterou operaci.
Bývá to způsobeno postupnou úpravou a rozložením pracovišť ... přesunům pracovišť s časem a "najednou" se zjistí, že pracovníci neustále někde chodí a něco si nosí. Tráví denně o 20, 30% déle, než to původně plánoval technolog / procesní inženýr.
Není to žádná záhada! Nezapracovala tu optimalizace dopravních cest. Tím se prodloužily cesty, také časy a vozíčkáři spolu s krmiči / zásobovači pracovišť nemohou stihnout doplnit všechna pracoviště včas. Proto když pracovník má splnit směnovou normu, musí se zvednout a dojít si do skladu, nebo k předešlé operaci pro podsestavy, nebo díly, aby na nich mohl pracovat.
Už je snadné domyslet, že na velké výrobní hale, kde jsou vzdálenosti v desítkách metrů – jsou časové ztráty obrovské!
Ani není už potřeba násobit počtem pracovníků courajícím se (a usilovně hledajícími cosi... ptající se na číslo sestavy...) po hale provozu.

Je úkol organizačně řídících pracovníků provozu - manažerů na různých pozicích, aby průběžně sledovali jak se mění potřeby vzhledem k různorodosti zakázek a co se v hale včetně skladů musí změnit. Ve kterém skladu je umístěn který materiál ke zpracování – a průběžně korigovat procesy, které prochází těmito pozicemi. Je to úkol jednoznačně na pravidelnou týdenní poradu vedoucích oddělení!
Řešení je opět docela snadné - k těmto studiím se využívá tzv. špagetový diagram, který dokáže odhalit vzrůstající délku přepravních cest. Vhodným nastavením je možné zaktivovat alarm, který upozorní na nárůst přepravní cesty nad únosnou míru.
Snadné je domyslet, že v každé firmě bude jiný software a vybavení, aproto někde se tato řešení budou počítat ručně, jinde na to budou mít v počítači šikovný "soft".

Pomocní pracovníci

Další těžké téma firem.
Tzv. "podřadné práce" na "pomocných pracovištích" (obvykle brigádníci, či tzv. "vypůjčení" pracovníci na půl dne) je velmi komplikovaný problém. Proč?
Jsou to obvykle pracovníci bez zaškolení, či s "rychlým zaškolením" na tu kterou operaci, kteří si počínají, tak nějak ... jak sami dovedou a jak si jen sami poradí s nastalými problémy na pracovišti. Jejich nadřízený celou situaci řeší postojem "tady to dokáže dělat i blb".
Protože tento vypůjčený pracovník ve většině případů nemá povědomí o celém výrobním procesu, se všemi návaznostmi a kritickými body, nemůže ani při sebelepší vůli domyslet dopady svého konání. Výsledkem je zpravidla nedokončená operace, nekvalita, nevědomé poškození podsestavy či výrobku, jinak provedený úkon, nebo dokonce úplné předělání a reorganizace pracoviště ke své potřebě a byť i s nejlepšími úmysly – výsledky jsou pro výrobu někdy až tragické.

SAMOZŘEJMĚ že se bude pracovník hájit - dělá to jak mu to ukázali. Když nevěděl, tak se zeptal tam té paní. Po přestávce šel kolem technolog a nic nenamítal ... krabici s hotovými díly popsal a odvezl je vozíčkář a ! určitě s tím někde už dělají a není problém!
Vše vypadá naprosto neprůstřelně - nemůže být problém ...
OMYL!
Krok za krokem:
 - dělá to jak mu to ukázali |> realita je taková, že pokud není pracovní instrukce k dané operaci podle které je zaškolen pracovník na pracovišti, bývají předané informace jen z 60 - 80%! Těch cca 20% je doslova časovaná bomba.

 - nevěděl, tak se zeptal tam té paní |> paní občas na tom pracovišti pracuje ... ale neví o všech aktuálních změnách, které proběhly za poslední měsíc. Na některé důležité kroky si ani nevzpomene!
Tato paní ale nemá za povinnost tohoto člověka zaškolit. O zodpovědnosti vůbec nemluvme!!!

 - šel kolem technolog a nic nenamítal |> technolog má v hlavě asi 10 úkolů které musí TEĎ zvládnout a dorazit včas na poradu! Ani on nebyl přizván k zaškolení nového pracovníka na záskoku. ASI by uviděl něco zásadně špatně a zasáhl, ale nuancí si nemůže všimnout.

 - krabici s hotovými díly popsal a odvezl je vozíčkář a ! určitě s tím někde už dělají |> popsaná krabice a vyplněný lístek je dobře, ALE s těmito výrobky nikdo nedělá! Leží v meziskladu a čekají na odpolední směnu, kdy je vezme pracovník a bude na nich pokračovat vyšší sestavou.
Žádná mezioperační kontrola tady není nařízena, protože to je podle mistra "tady to dokáže dělat i blb"

Tedy nikdo na nic nepřijde. Není žádný záchytný bod.
A na odpolední směně, pokud na stroji ještě dodělávají 3 hodiny nějakou jinou zakázku, tak potom seřizovač / mechanik vymění raznici, nebo přípravek, popřípadě přestaví stroj a !!! po večeři je to tu! "kterej bzzz tohle tak bzzz ... to snad není možný ... do bzzz ..." :-// a proud dalších peprných výrazů!

Je již jasné, že nastal problém. Na těchto kusech z ranní směny se nedá pokračovat!
Nebude tedy připravena ráno paleta do lakovny (nebo zinkovny ... nebo na zalití do izolační hmoty ...). Prostě tyto sestavy na další operace jít nemohou! Tedy pokud se nestane něco (zázrak), tak zákazník ASI nedostane včas svoji objednávku.

TADY JE NEJVĚTŠÍ PROBLÉM CO SE STALO! ZÁKAZNÍK! A rozhněvaný zákazník je pro firmu věc nanejvýš nebezpečná!

POZOR - i v 21. století se stává, že ve snaze schovat problém, a zamezit vzniku výbušné situace na provozu - se udělá to, že tzv. pustí kusy dál, což je TRAGICKÁ CHYBA! Pokud vadný výrobek běží dál procesem výroby, nabírá na sebe dál a dál přidanou hodnotu!.

POKUD JE JISTÉ, ŽE VÝROBEK MÁ VADU A JE PRAVDĚPODOBNÉ, ŽE BUDE STEJNĚ SEŠROTOVÁN ...
JE LÉPE HO SEŠROTOVAT CO NEJDŘÍVE! V ŽÁDNÉM PŘÍPADĚ NE AŽ JAKO REKLAMACI OD ZÁKAZNÍKA!!!

Tohle popisované "chytré řešení" ve výsledku způsobí, že sice výrobky proběhnou konečnými operacemi, ALE u zákazníka budou na 99% vyřazeny jako nepoužitelné a budou reklamovány!!!
Taková reklamace do dodavatelské firmy přinese nejméně tyto zátěže:
 • náklady na zbytečnou přepravu vadných výrobků od zákazníka nazpět do firmy (300 km je hodně peněz. Ale 3000 km znamená gigantické náklady!)
 • náklady na administrativu spojenou s reklamací
 • náklady na opravu reklamovaných výrobků zákazníkem ! v horším případě náklady na šrotování
 • náklady na výrobu nové dávky pro zákazníka
 • "rozbití výrobní fronty" vklíněním této urgentní zakázky do běžících zakázek
 • náklady na možné mimořádné směny při snaze maximálně rychle dodat zákazníkovi nové DOBRÉ zboží
 • ztráta reputace u zákazníka - možná i u zákazníka - zákazníka!

Eliminace takových problémů je pouze v řádném zaškolení/tréninku pomocného pracovníka, včetně praktického výcviku. Není od věci ani průběžná kontrola jeho práce na pracovišti + kontrola odvedené práce kompetentním pracovníkem řízení jakosti! Toto je ale téma pro organizační směrnici "Výcvik a ověření znalostí a dovedností".
Je velmi vhodné a důležité - průkazný výcvik a stanovení zodpovědností na takovém dočasném pracovišti tomuto pomocnému pracovníkovi!!!

Jak by měl vypadat skutečný výcvik zaměstnanců?

Je mnohokrát ověřené, že skutečně vycvičený/trénovaný pracovník je ten, který:
A) zná pracovní instrukce, které popisují danou výrobní operaci
B) zná a umí použít stroje, nástroje, přístroje a zařízení na pracovišti k výrobě na dané výrobní operaci
C) rozumí pokynům v pracovní instrukci a dokáže provést výrobní operaci
D) zná vady, které jsou nepřijatelné a hraniční limity kosmetických nedokonalostí
E) dokáže vyrobit výrobek napoprvé a bezchybně
F) ví kde jsou na pracovišti nebezpečí a v případě potřeby dokáže stroj vypnout, nebo eliminovat poškození zdraví
G) po čase výcviku/tréninku zvládá na dané výrobní operaci vyrobit výrobek napoprvé a bezchybně + v normě, která je stanovena!
Na toto by měl dohlížet kompetentní pracovník provozu, nebo celé firmy. Může to být mistr na lince, nebo tréninkový instruktor, pokud ho má firma ustanoveného.
Po splnění všech požadavků na výcvik/trénink pracovníka je v matici zaškolení (skill matrix sheet) označeno příslušné pole a tento pracovník může samostatně pracovat na TOMTO PRACOVIŠTI - NA DANÉ OPERACI! Nikoliv na kterékoliv operaci na provozu!!!

Od takto vycvičeného pracovníka může mistr, nebo provozní mistr očekávat skutečné výkony a může se spolehnout na splnění plánu!
ALE po nemoci, nebo po dovolené je správné takového pracovníka přezkoušet a doškolit. Za dobu několika týdnů nepřítomnosti mohla proběhnout v dokumentaci změna a některé pasáže výrobní operace se dělají jinak!

Že není na takové zdlouhavé papírování čas?
Nevadí - můžete si vypracovat nějaký jiný systém školení. Určitě také funkční a možná bude ještě dokonalejší.
Jak se pozná dokonalý systém výcviku zaměstnanců?
Jednoduše, pokud se podíváte na hodnoty OEE (%) víte vše. Není potřeba nic diskutovat, o ničem dlouho básnit ... přemýšlet ... protože číslo je číslo.
Podívejte se na oddíl "Prostoje".

Několik myšlenek pro manažera provozu ke kávě

 ♦ cíle, úkoly a plány stanovovat realisticky
v 21. století je "ve vyšší lize" už docela funguje stanovování úkolů technikou SMART. Je to přímá cesta kupředu. Pokud si obě strany takový úkol odsouhlasí, není dál o čem pochybovat. Je to fér dohoda a poběží zdárně ku svému konci.

 ♦ mít neustálý přísun přiměřených informací z dění na provozu - analyzovat trendy vývoje
mistři na dílnách musí pravidelně dodávat smluvená data, která jsou životně důležitá pro korekce směru řízení provozu

 ♦ problémy nenechávat "vyhnít"
metoda "nech to vyhnít" je velmi zákeřná, proto je moudré TYTO situace vždy bezodkladně probrat na pravidelné týdenní schůzce

 ♦ v kritických situacích jednat bezodkladně, rázně ale efektivně
v krizových situacích kdy se po**** co se mohlo se ukáže přirozený vůdce - není to dosazený manažer! Ale přirozený vůdce, který má shůry dané, že svými vrozenými vlastnostmi vede lidi ven z krize

 ♦ uvědomit si, že peníze na účtu + v kase neznamená firma "je ve vatě"
zdravá firma se pozná pokud se tzv. dá na stůl x dat - faktů a ty se vloží do vzorce
Když je výsledek větší než 0, JE TO RELATIVNĚ dobré
Když je výsledek roven -0-, JE TO JEŠTĚ DOBRÉ - JE NA ČASE ZVÁŽIT UKONČENÍ PODNIKÁNÍ
Když je výsledek menší než 0, JE TO RELATIVNĚ NEDOBRÉ! Je moudré s ekonomem a daňovými poradci nepropadat panice, ale prověřit skutečný stav firmy a připravit se na všechny eventuality! S ÚPLNOU ZODPOVĚDNOSTÍ!

 ♦ dlouhodobě dbát na dobrou kondici (své) firmy
mít velmi dobře zanalyzované kritické procesy, zákazníky, a nedobytné pohledávky a s obchodníky a ekonomy vzniklou situaci řešit
Druhotná platební neschopnost každý rok položí několik firem.

 ♦ v kritické situaci přistoupit k mimořádným opatřením
pokud nastala finančně kritická situace, je první opatření "zavřít kohouty ven" a nasadit maximální úspory ve firmě
přitom mít do 24/48 hodin přesnou analýzu finančních toků a možné alternativy, které by firmu stabilizovaly - na 14 dní ? měsíc ? kvartál ?
Zdroje jsou velmi důležitá kapitola v každé firmě! Nestačí hlídat jen peníze na účtu!
Ale i frontu zakázek a stavy skladů materiálu.
PLUS své závazky po splatnosti!

 ♦ umět ze současných dat vidět dopředu
umění predikce je pro vysokého managera velmi důležitá vlastnost - někdy se říká "mít na to čuch"
Matematicky sice umíme predikovat, ale matematika neřekne jdi tam a udělej TO!

 ♦ v případě skutečné krize se zamyslet nad úsporami ve mzdách - je to nejrychlejší
kde ale začít? Ideálně od nejvyšších mezd.
ALE TO JE ŘEDITEL! Nebo majitel!
Jeho plat je ale asi 5x i 10x! plat středního úředníka. Když ne nejvyšší, pak je potřeba ukázat na některých 5 - 10 jmen ze středních režistů.
A IHNED REÁLNĚ PŘEMÝŠLET, kdo jejich práci bude dělat! Dočasně? Dlouhodobě?

 ♦ při provozu firmy v krizi je potřeba DENNĚ sledovat jak si firma stojí vůči "černé nule"
nebude tam klid, ale už se bude lépe dýchat - myslím, že tohle v roce 2022 - 2023 - 2024 bohužel čeká mnoho firem.
Je to těžká doba, ale krize nás posouvají dál. Pokaždé se něco naučíme. Něco nového vymyslíme.
Přirozený vůdce by měl dát emoce stranou a racionálně a realisticky situaci řešit!

 ♦ při provozu firmy v krizi je potřeba velmi uvážlivě komunikovat se všemi vrstvami hierarchie firmy
není nic horšího, než "šuškanda" a mnoho "zaručených blábolů" které ve firmě kolují
Panika a hromadný úprk lidí z firmy nic dobrého nepřinese. Je potřeba dávat lidem dostatek přiměřených informací!
Přirozený vůdce by měl být schopen toto zvládnout! Současně si musí být vědom, že asi 10% lidí stejně nepochopí situaci a nebude proaktivně spolupracovat.

 ♦ rozeznat, kdy je dobré "položit krále"
pokud vše ukazuje, že propad do červených čísel je skutečně hluboký a likvidita firmy se den za dnem vzdaluje, je lépe ukončit rychle podnikání!
Je lepší ukončit podnikání s 50 Kč v kapse, než se žalobami a exekucemi v celkovém úhrnu 50´000´000 Kč!!!
Tyto případy nám zprávy už přinesly. Pak slyšíme, že podnikatelský záměr nebyl dostatečně propracovaný, že neznalost zákona neomlouvá.
Každý ale právník být nemůže...

Špatné návyky lze změnit pouze dnes, ne již zítra! Zítra budeme řešit zítřejší špatné návyky...

Jestli máte zájem nastavit, nebo odladit organizační procesy ve firmě, ozvěte se. Domluvíme se na spolupráci.